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HRBP三支柱模型体系意思发展现状及HRBP转型失败原因分析

2019-2-27 06:45| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 190| 评论: 0|原作者: HRBP|来自: 人力资源学习网

摘要贝博游戏: HRBP三支柱模型体系的意思在中国发展现状及HRBP转型失败原因一、三支柱模型体系的提出 管理学大师彼得.德鲁克曾经提出:“人力资源部门今后将发生极大的变化,它将不得不应付各种挑战,并以不同的方式运作。”戴维· ...
HRBP三支柱模型体系的意思在中国发展现状及HRBP转型失败原因

一、三支柱模型体系的提出
? ? 管理学大师彼得.德鲁克曾经提出:“人力资源部门今后将发生极大的变化,它将不得不应付各种挑战,并以不同的方式运作。”戴维·尤里奇教授在《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions:The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)中最先提出了HR部门的组织架构再设计框架,他认为HR部门应当像企业一样运营。在这个“企业”中,有人负责客户管理,有人负责专业技术,有人负责服务交付。《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions:The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)。
? ? IBM商业研究院提出的3D框架——“三支柱模型体系”人力贝博游戏服务模式。三个角色分别是:人力资源业务伙伴(HRBP,即Business Partner),人力资源专业领域专家(HR COE,即Center of Experti se ),人力资源共享服务中心(HR SSC,即HR Shared Service Center)。

? ? 传统意义上的HR SSC, HRBP和HR COE的工作重心分别是在处理常规问题,内部咨询工作的承担和领域专家角色的扮演。通过图1,我们不难发现,随着时间的推移,这三支柱模型体系的工作重心也逐渐发生了变化。人力资源业务伙伴和专家的精力有限。如果他们希望能够把更多的时间投入到战略性的工作当中,他们首先需要从事务性的工作中解脱出来。这样,人力资源共享服务中心诞生。通过将事务性的工作标准化,人力资源共享服务中心统一提供服务,这样就对人力资源业务伙伴和专家形成了有力的支持。SS逐渐从常规问题的处理向共享服务转变,承载着共享平台的角色,基础人事相关问题的查询、咨询等问题一般在这里扎口,同时给人力资源团队内部提供业务支持;BP也由内部咨询,变得更加主动的发现内部问题,并通过跟相关部门的不断沟通,提供相应的解决方案;COE有着领域专家的角色,通过BP持续发现的问题,他们对公司现有的制度、方案等进行不断的设计、修订、完善。只有实现三支柱的无缝对接,才能从HR角度持续支持公司业务的发展。

图1:人力贝博游戏:三支柱模型体系的服务模式
? ? 在三支柱模型体系中,HRBP出镜率最高,在当前已经成为一个HR潮流的词汇,已经在表明人力贝博游戏正在进行着重新定位及再次转型。回头看看人力贝博游戏发展的历程,就能清晰地看出人力贝博游戏变化演变的轨迹:伴随着社会政治、经济文化、科学技术的发展和进步,企业中人力贝博游戏的认知和理念也在随之不断演变。当外部市场环境较好,企业之间市场竞争程度不高时,企业的人力贝博游戏模式相对比较稳定;但当外部市场环境讯息万变,企业之间竞争异常剧烈时,企业的人力贝博游戏理念也会迅速发生变化,管理模式也会不断进行优化调整。我们可以看到,18世纪爆发的工业革命浪潮孕育了传统的人事管理理念,到1954年彼得.德鲁克提出了人力贝博游戏概念,历经了100多年的时间,传统人事管理的理念一直相对比较稳定;但自彼得.德鲁克提出人力贝博游戏概念至上世纪末,随着市场经济的迅猛发展,企业发展面临着全球化等带来的竞争加剧,也使得在短短的50年不到的时间里,人力贝博游戏理念的各种流派层出不穷,各种新式理论、概念纷纷提出。在最近的10多年里,HRBP的概念成为新时期人力贝博游戏理念的主角,传统的人力贝博游戏理念正在逐渐失去光芒,这就是人力贝博游戏发展史的不断迭变。
二、HRBP在中国应用的发展
? ? 在中国,以华为、阿里巴巴、联想、腾讯等代表性企业己经推行HRBP的角色多年,并且在推行的过程中,各家企业的HRBP运作模式也渐渐成为了人力贝博游戏领域学习的标杆。总结这些标杆性企业的HRBP模式特点,他们都在人力贝博游戏的HRBP转型方面做到了以下4个方面。
? ? 1, HRBP要成为公司的业务伙伴。成为一个合格的HRBP需要具备四大功能角色:首先是战略合作伙伴,战略是出发点,战略目标的实现是落脚点,HRBP就是要在公司内推动战略目标这一结果的实现;其次是人力工作效率专家,HRBP就是要对公司内的流程进行优化梳理,确保最高效率地支撑战略目标实现;再次是员工的支持者,HRBP就是要不断聚焦在人才发展上,不断对员工进行赋能提升,不断提升员工的工作能力值及敬业度;最后是变革推动者,HRBP就是在公司面对内外部市场变化时,能够推动组织变革的前进,不断增强组织发展能力,从而赢得外部市场竞争。
? ? 2, HRBP要成为内部客户心目中的业务伙伴。伙伴角色是否具备不是名称赋予的,也不是人力贝博游戏部门自己去定义的,而是要内部客户在心目中有没有真正认可HRBP角色的转型成功。HR的角色从原始的事务工作者、发展到人力贝博游戏者,再发展成为业务部门的合伙人角色,这需要HR在转型的过程中不断自我变革,用行动说话,用数据说话,用价值说话,只有这样,才能让获得内部客户发自内心的认可。
? ? 3, HRBP要自我修炼成为懂业务的资深HR。想要成为内部客户的伙伴,就要懂得内部客户的活动,懂得内部客户的内心:他在想什么?他遇到了什么样的挑战?他有哪些需求?要想读懂别人的心,那就要加强自我修炼,成为知客户冷暖,并且能给客户温暖的HR。
? ? 4. HRBP要为公司创造可见的成果。角色的扮演只是过程,可见的成果才是角色扮演的目的。转型是否成功,不取决于组织中人力贝博游戏“三支柱模型体系”是否建立起来,而是要看HRBP的角色发挥有没有影响到业绩的改善、组织能力的提升。随意说,转型不是目的,通过转型去创造可见的成果,才是HRBP存在的根本价值。作为组织战略的业务伙伴,HRBP不是为了HR管理工作而士作,而是为了业务的发展去开展工作。
? ? 国内还有很多的企业的人力资源也纷纷启动了转型,在企业内部进行了人力资源三支柱模型体系改造,也推动了HR向BP角色的转变,但绝大部分企业在HRBP转型上不得要领,空留其名,推行了一段时间后,因为得不到内部客户的认可,原本的人力资源工作也收到了影响,最后只得挂羊头卖狗肉,名义上保留HRBP的名称,实质上回归到了原先的老路上。究其原因,总体来看,转型失败的原因主要有4个方面。
? ? 第一,深陷传统人力资源专业化的“怪圈”。有很多企业的HR习惯钻研在HR领域里面扮演职能专家的角色,把专业工作本身当成组织的目的,只关心自己的专业,所在在转型当中,他们无法在转型的理念、思路和方法上形成应有的认知,并尽力突破。最终,转型只能落得空有其名,不见实质推进。
? ? 第二,迷信外部最佳实践。很多企业的HR与时俱进,密切关注人力贝博游戏领域的HRBP理论创新,学习了BP转型的一些理论、思路和方法,并将一些代表性企业的BP转型实践的方法和工具直接移植到自己的企业上,而没有考虑到自身企业与那些标杆企业的差异性特点,没有根据自身企业去将外部最佳实践进行本土化改造,使得转型启动后不断遇到种种问题,最终转型落得空有其形,不得其神,无法落地。
? ? 第三,为转型而转型。很多企业HR为了赶时髦,没有充分领会转型的意义、目的的情况下,没有充分地对内进行宣讲,不管是内部客户还是HR本身,都没有对转型形成理解共识,就机械地启动转型,最终,转型的结果不是自己想要的结果。
? ? 第四,不具备转型所需的组织能力。从HRBP所要扮演的角色可以看出,HRBP必须具备人力资源通才的知识技能,又要具备对业务的“阅读”及“理解”能力。而很多企业的人力贝博游戏成熟度本身就处在初级层或可管理层,HR团队的自身能力建设应当排在首位,这个时候强行去推动转型,做明显超出HR团队能力现状的事情,实属小马拉大车。
? ? 由上可见,HRBP在国内的发展推广异常迅猛,但推行的质量及效果差异巨大。伴随着中国经济转型进入新常态的时期,企业的业务转型和组织变革也同样必然进入一个高频的时期,对企业的人力资源部门来说,自身的转型具备了“天时”,但在“地利”和“人和”上,仍需要充分准备和不断打磨自己,才能让转型发生得更有效。

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