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HRBP岗位职责及人力资源业务伙伴职能问题分析:W公司为例

2019-2-17 06:25| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 182| 评论: 0|原作者: HRBP|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP岗位职责及人力资源业务伙伴职能问题分析:W公司为例 W公司的人力资源业务伙伴HRBP职能从建立到实践也只有短短的三年时间,在这三年中,两个人力资源业务伙伴HRBP职能都经历了相同和不相同的挑战。如之前篇章提 ...
HRBP岗位职责及人力资源业务伙伴职能问题分析:W公司为例

? ? W公司的人力资源业务伙伴HRBP职能从建立到实践也只有短短的三年时间,在这三年中,两个人力资源业务伙伴HRBP职能都经历了相同和不相同的挑战。如之前篇章提到的,生产基地工厂的人力资源业务伙伴HRBP职能转型较为彻底,现在已经进入了良性运营阶段。但销售市场总部的人力资源业务伙伴HRBP职能转型还任重而道远。战略性人力贝博游戏既然是与业务部门的目标相挂钩,那么它就被推向了效能和结果为导向的要求上去。企业高层更关注人力资源业务伙伴HRBP为组织战略带来了哪些贡献。
一、人力资源组织架构存在的问题
? ? 销售市场总部的人力资源部组织架构是在原有的人力资源部的基础上进行调整的,除了增加了两个新的岗位没有其他的人员增长。通过新的组织架构图,我们可以看到人力资源总监和人力资源高级经理负责全面的管理工作。总监直接汇报给人力资源的高级副总裁,且直接参与公司大的人力资源战略决策。高级经理全盘管理人力资源业务伙伴HRBP的日常工作。人力资源业务伙伴HRBP的工作内容包括了原有的人才招聘,员工关系,培训协调,绩效考评,员工发展还会更多的参与到与业务部门的沟通中去。但现有的架构中只有薪酬福利团队可以给人力资源伙伴提供必要的支持。对于一切人力资源事务性的工作仍然需要HRBP来独立完成。其中包括:员工的入职材料准备和手续办理,员工的休假管理,新员工信息的系统录入,员工福利问题解答。因为没有一个共享服务中心对HRBP提供支持,HRBP还会被大量的事务性工作所束缚。
? ? 一个专业且高效的人力资源专家团队(COC)对于HRBP的日常工作支持是必不可少的。人力资源专家团队(COC)在全球性或集团性的公司中承担着为不同地区不同领域的业务部门提供人力资源制度的设计,流程改进以及人力资源方面的解决方案。与人力资源业务伙伴HRBP配合,把从业务部门拿来的信息进行收集整理和分析,在年度计划中一起共同参与,在实施中定期沟通。根据怡安翰威特公司2009年的调查报告显示,77%的全球性公司只在全球和其一下级别的比如:亚太区,欧洲区,美洲区设立COC,并不是像HRBP一样,几百名员工就可以配备一名HRBP提供支持。因为对于COC来说,更强调的是质量而不是数量。他们需要对公司的业务有充分的了解,在自己所负责和擅长的某个领域精通,并且有丰富的实战经验,属于人力资源领域的专才。但对于W公司的销售市场总部来说,在人力资源工作流程、政策、制度上没有专门的COC来支持而是与在工厂的COC共享,但因为地域和业务的不同,工厂的COC只能提供基本的答疑解惑,不能够真正意义上的为HRBP提供适合总部业务发展需要的咨询方案。
? ? 另外,现有的架构中,由一名人力资源总监和一名高级经理负责全面的管理工作。随着业务部门需求的增多,个案和特殊需求逐渐增多,对于现有的HRBP不能解决的或者需要有更高一个级别审批的工作,都会汇聚到总监和高级经理那里,这无形中增加了他们的工作量,同时也影响了解决问题的时效性。

? ? 二、人力资源业务伙伴HRBP从业人员的素质能力亟待提高
? ? 人力资源业务伙伴HRBP(HRBP)在整个人力贝博游戏中扮演者“通才“的角色。成功的人力资源业务伙伴HRBP应当具备敏锐的业务意识,能够用业务的语言阐述人力资源方面的问题;能够洞察业务发展的方向,对于行业中的大环境,公司内部的小环境做到了如指掌,在遇到具体问题的时候可以进行诊断和分析;个人能力方面需要有一定的分析能力,工作创新力,影响力,性格契合度和沟通能力。现在市场上人力资源业务伙伴HRBP大多是由曾经的人力资源各模块的人员转行过来的,也有从业务部门或者生产部门的管理人员转行的。无论是哪一种,对于人力资源业务伙伴HRBP来说都是有利有弊。有利的地方在于人力资源专业人员具有各个模块的理论和实践基础,对于相关的法律政策的解读更深入;业务部门的管理人员一直是走在业务的前线,对业务的发展更熟悉,在推进人力资源政策法规的时候可以从业务部门的角度思考问题:弊端在于:人力资源专业人员理解业务不是一朝一夕的事儿,当业务领域更专业的时候,人力资源专业人员会感觉力不从心;业务部门的管理者对于人力资源的基本理论和知识是从实践中摸索而来,有广度但欠缺深度:而且,不是所有的业务部门管理者都愿意把未来的职位发展规划定位在人力贝博游戏上,所以这类人群的稳定性不高。W公司现有的人力资源业务伙伴HRBP都是人力资源专业出身且招聘经验强,平均工作经验4-5年。在现阶段人才招聘还是HRBP主要工作的时期,他们可以充分发挥优势所在将招聘工作做到位。但在其他方面就稍显逊色,因为他们对人力资源其他模块只有理论上的基础,实践方面还很薄弱。在处理员工关系的特殊案例时需要咨询和寻求帮助的时候比较多。其次,作为人力资源业务伙伴HRBP,它需要的胜任力与招聘专员是有区别的。特别在沟通能力方面,现有的人员可以解决基本的员工关系问题,但面对级别更高的业务部门总监或副总裁、或者面对需要在跨部门之间进行解决的问题时,就会显的有些吃力。另外,每个人力资源业务伙伴HRBP对业务的理解能力不同,之前的招聘背景虽然为后来转行做HRBP提供了必要的学习能力基础,但是这远远不够。战略性思维和全局观不是短时间内能够建立的。
? ? 三、需要加强人力资源业务伙伴HRBP与业务部门的沟通有效性
人力资源业务伙伴HRBP与业务部门的沟通有效性直接影响到人力资源部和业务部门各自的和共同的目标达成。良好的沟通是合作的基础,反之无论规划设定的多好,无论解决方案多么出彩,最终都是功亏一篑。正如资深人力资源师考尔斯总结的“人力资源业务伙伴HRBP这个岗位的要求是拥有较强的人力资源能力和改善关系的能力”。德勤的盖勒进一步总结出“人力资源业务伙伴HRBP职能需要较强的项目管理能力、快速学习且对新项目的适应能力、和人力资源专家团队的配合能力”。人力资源业务伙伴HRBP与业务部门的“关系”可以直接影响到业务的成果。
? ? 人力资源业务伙伴HRBP与业务部门的沟通应该分几步走:
? ? 首先,在公司设立人力资源业务伙伴HRBP职能之初,双方都是一个认识和了解的过程。业务部门完全不了解什么是HRBP,他们心目中的人力资源就是为他们提供必要的招聘和发工资服务的,而且一开始如果跟业务部门讲“我们是要跟业务目标一致并与你们达成共赢“这样多少显得是一个空口号。W公司在设立人力资源业务伙伴HRBP职能之初,就要求每个HRBP要直接的、定期的与所负责的业务部门总监就每周或每月的人力资源话题进行沟通。内容一开始可能比较简单基础,多是围绕着最近的招聘情况,最近一个月内部门人员的休假状况分析,人员入职离职情况分析。同时解答业务部门负责人对人力资源方面的疑问,听取他们的建议和意见。
? ? 其次,在建立起与业务部门的基本沟通机制之后,逐渐开展工作的同时要定位好业务部门的关键沟通人。特别是对于多元化业务的企业,每个大的业务部下面会再进行细分,作为人力资源业务伙伴HRBP要找到每一个业务的负责人。抱着学习的态度从他们那里了解业务的模式、挑战、方向和目标。
? ? 再次,要与业务部门达成共识。多听多学的过程中,让业务部门了解我们学习的目的是为了帮助双方达成共赢。本人作为人力资源业务伙伴HRBP的一员,所负责的市场部是整个公司中对业务技能要求较高的部门。为了了解业务部门直线经理的高标准严要求,我会参加他们的面试,参与他们的小组业务方案讨论会去了解他们要求背后的目的,大多数情况下,他们要求是来自业务的更高层次的战略要求。
? ? 最后,在与业务部门达成共识又建立了基本的沟通机制的基础之上循序渐进。业务部门的管理者对人力贝博游戏有基本的理论基础,但是在实践操作层面,他们经常会碰到一些不知道如何解决的特殊案例或棘手问题,作为人力资源业务伙伴HRBP要以此为契机参与讨论提供解决方案。例如我所负责的业务部门直线经理,平时只有你需要他的时候他才会给你沟通,但当他碰到有员工一直消极怠工且泡病号的问题时,他会第一时间想到找人力资源业务伙伴HRBP寻求帮助。我们需要共同分析问题的根源,追溯事情的来龙去脉,设定方案,研究内部的公司制度条例和外部的劳动法规,来设计一个解决方案。
? ? 在W公司销售市场部,人力资源业务伙伴HRBP能够做到与业务部门的负责人进行定期沟通,但跟下一个层级的直线经理的沟通往往是不固定的,比较随意的。基本是有问题的时候才会沟通。而且直线经理的人力资源意识还不强,往往是事情已经到了必须要解决的时候才通知人力资源业务伙伴HRBP。这当中更多的是HRBP的主动沟通机制还没有做到位。

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