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进攻性战略 防御型战略目标类型优劣势实施要点策略

2018-8-1 12:52| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 91| 评论: 0|原作者: 进攻性战略 防御型战略|来自: 人力资源学习网

摘要: 进攻性战略防御型战略目标类型优劣势实施要点策略全面解读一、进攻性战略概述 进攻性战略是指主动采取行动获得先发优势和利益的行为。从本质上讲,竞争优势都是通过采用成功的进攻性战略行动来获得的。防御型战略可 ...
进攻性战略?防御型战略目标类型优劣势实施要点策略全面解读

一、进攻性战略概述
? ? 进攻性战略是指主动采取行动获得先发优势和利益的行为。从本质上讲,竞争优势都是通过采用成功的进攻性战略行动来获得的。防御型战略可以扞卫竞争优势,但创造不了竞争优势。当今世界的游戏规则不是“大吃小”、“强吃弱”,而是“快吃慢”、“先吃后”,通过旨在产生成本优势、卓尔不群的差别化优势、资源能力优势等一系列进攻性战略行动首先发力,可以获得的好处优势至少有:
? ??进攻性战略好处优势(1)在消费者心目中建立起具有开拓精神的形象和声誉。
? ??进攻性战略好处优势(2)早期对原材料、新技术、分销渠道等的拥有可以为公司带来相对竞争对手绝对的竞争优势。
? ??进攻性战略好处优势(3)消费者一般对开拓者(第一批提供产品面市的厂商)的产品或服务有很强的忠诚度,而且重复购买的几率较髙。
? ??进攻性战略好处优势(4)为公司赢得宝贵的时间来赚取平均水平之上的利润以及收回创造竞争优势所投入的资本。
二、九个进攻性战略实施要点
? ??进攻性战略实施要点1.知己知彼
? ??许多企业已非常成功地将其竞争对手的市场份额夺走。毫无例外地,这些企业都在开始准备计划时,就对竞争对手可能采取的行动进行了全面透彻的分析,然后制定出如何领先对手一步的方法,而且—般还会不断地分析对手,由此做出序贯决策。《孙子兵法》有曰“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必败。”战争如此,商战亦然。但很多企业通常并不能做到这一点。他们宁愿将精力集中于他们自己的强项、自己的计划和目标、自己的服务水平、自己的销售队伍等,对竞争对手的情况却知之甚少,甚至凭想象认为经营的领域中没有强有力的竞争对手,结果,真一交手,因准备不足而大乱方寸。
? ??进攻性战略实施要点2.切中要害
? ??尽可能地找出对手的要害和“死穴”,因为抓住这些要害,可以重创其反击能力。一旦发现竞争对手的致命弱点,就应该迅速果断地集结力量,乘虚取势,坚决歼灭,出手越快,效力越大。20世纪80年代早期,新崛起的电信企业MCI已不满足只做网络建设,它要打破当时美国电信业霸主AT&T在长途电话市场上的垄断。研究发现,AT&T有一关键弱点:作为政府调控企业,AT&T对铜缆有着相当大的依赖。MCI瞄准了这个空子立即行动,它使用一种无线微波技术替代铜缆提供通讯服务,这样就省去了很多与铺设铜缆相关的费用,尤其是人工成本,后来,MCI公司还铺设了高容量的光纤。不仅如此,MCI还将AT&T告上了法庭,起诉它独霸通信线路的做法违背了《反垄断法》,要求AT&T允许其他通信运营商使用其线路转接,以便自己能从其手中赢得用户,这些举措使MCI在建设和运营电信网络成本方面获得了根本性的优势。MCI不但赢了这场官司,而且还拿下了AT&T疏于防守的某些区域市场,为公司的收益增长打下了基础,同时也为网络的进一步扩张提供了有力的支持。

? ??进攻性战略实施要点3.不要轻易攻击对方的弱点
? ??攻击对手的弱点在战略上是不明智的。这一原则似乎反逻辑反直觉,其实不然。原因很简单:如果攻击对手的弱点,对手会有什么反应,当然会护短进而纠正它;如果再攻击对手的下一个弱点,对手又会有什么反应,当然还是纠正它改进它。你每攻击一次对方的弱点,其实都是在帮对方“补棋”,一次次“补”下来,对方几乎已无懈可击,而自己却差不多气数已尽,到头来,淘汰出局的不是对手,而是自己。
? ??“不要攻击对方的弱点”原则与“切中要害”原则也不矛盾。注意,后者强调是找对手的“死穴”而不仅仅是“软肋”,而且是坚决打击使其无还手之力。仍以上面AT&T与MCI的例子来说明这一原则。AT&T当不是等闲之辈,在遭到MCI的攻击痛失几百万客户损失后,断然决定予以还击。1999年中期,它为企业客户推出了一种特殊产品,并承诺无论使用有线还是无线电话,都享有同样价格优惠的多种服务。这个产品是针对MCI缺乏无线电话能力这一主要弱点而设计的。MCI是怎么做的呢?它开始商谈购买无线电话服务供应商Nextel,很快变弱势为优势。
? ??进攻性战略实施要点4.敢于冒险
? ??制胜常常需要冒险。敢于冒险,主动出击,才能赢得突破性战果,而不是一点一点地扩大战果。数据不足、信息不对称、情形模糊混沌是决策的常态。决策的本质就是把不确定性的东西加以确定。不能因为数据不确凿或者预测的结果不乐观就畏首畏尾,优柔寡断。当断不断,必为其乱,不入虎穴,焉得虎子?想赢取辉煌的战果,就必须勇于冒险,当然这种冒险是建立在一定理性的基础上。
? ??1993年郭士纳(Lou Gerstner)临危受命挽救日渐没落的IBM。当时,业界技术专家和权威人士的共识是:大型机在分散型的计算机网络世界里派不上用场。然而,郭士纳在同客户交谈时不断听到的却是,大公司其实仍需要外部专家帮助它们制定技术战略,建立和运作复杂的网络系统。在做决策时,郭士纳没有去理睬那些无可辩驳的分析性数据,相信大型机与服务器差不多,依旧是联网所需。于是,他力排众议,停下进行中的重组计划,将IBM的未来全部押在大型机和服务业务上。在他敦促下,IBM斥巨资重整大型机产品线。他坚持一搏到底,接着又利用IBM的客户关系和品牌知名度,扩大公司在高利润、高附加值服务领域的影响。到1996年底,大型机销售额节节攀升,电脑服务竟成为IBM增长最大的业务。就这样,他大刀阔斧地将这家巨型公司的战略重点进行了转移。
? ??进攻性战略实施要点5.远交近攻
? ??“远交近攻”是制造和利用矛盾,分化瓦解对方联盟,同时壮大自已,从而各个击破的谋略。
? ??在商战中可以引申为为了使形势对自己有利,对于远近不同的对手,可以适时联合其中一部分对付另一部分。这也是许多公司成长过程中惯用的策略。在通用汽车公司与日本汽车公司争夺美国市场的过程中,通用公司总裁史密斯运用了“远交近攻”计。面对来势洇汹的日本进口汽车,史密斯明白,日本汽车的优势主要在于价廉,日本的劳动力成本远远低于美国,而据目前国情考虑,通用根本无法在短期内降低劳动力成本。因此,决定“远交”,直接从日本人手中购买汽车,同时又与丰田公司搞联营,既获得丰田汽车生产技术,又能得到廉价汽车;另一方面史密斯又紧锣密鼓地进行汽车新技术研究开发。为了尽快取得日本人无法与之相比的技术优势,通用购买了休斯公司,在田纳西州置地,建设规模庞大的汽车生产基地,决心制造出能与日本汽车一决高低的汽车,这是他的近攻。由此阻止了日本汽车公司在美国的势头,使情况出现了转机。
? ??进攻性战略实施要点6.上兵伐谋
? ??军事上出奇制胜的方法有三种,偷袭、惑敌和诈敌。偷袭就是使对方对己方即将采取的行动一无所知,这种方法令对方处于一种浑然不觉的状态,直至突然受到打击。掩人耳目将使敌人的还击能力降低到最低,甚至使他们完全丧失还击能力。一次突然大副降价,一次极富想像力的广告行动,或者一个匪夷所思但后来被证明是巨大成功的新产品,都会令对手措手不及。
? ??惑敌或诈敌是指使对方深信我方准备采取某种行动,而实际上我方根本不会采取这一行动,亦即“明修栈道,暗度陈仓”。这样做的目的是使对方错误地分配资源。具体操作上有两种:一是故意发布错误信息欺骗对方;二是将计就计,听凭那些被歪曲的信息四处扩散,等着对方上钩。SVCD的“空城计”战略案例分析就是一个很好的“惑敌”的例子。微软公司(Microsoft)也采用过类似的手法。他们对外佯称将实施软件或操作系统全面升级的计划,误导竞争对手,使他们为了让自己的软件产品不逊色于微软的产品,不得不兴师动众,全方位行动,以应付各种可能发生的变化。他们哪里知道,微软其实根本就没有实施它宣布的所有计划,而只是对部分功能升级做了投入。由于微软在最终的升级配置上放了“烟幕弹”,结果它的成本优势远远胜过竞争对手。
? ??进攻性战略实施要点7.好钢用在刀刃上
? ? 资源总是稀缺性的,至少是相对稀缺的。必须把有限的资源用在最有价值的地方,集中优势兵力于关键的时刻和场合,把好钢用在刀刃上。在一些关键的环节、关键的性能、关键的指标、成功的关键领域卓尔不群,创造特色,特色就是比较优势,特色就是战斗力。
? ? 20世纪80年代晚期,丰田(Toyota)公司敏锐地觉察到,一个新的汽车细分市场正在美国崛起,其目标客户是年轻富有、喜欢豪华车但对价格比较敏感的购车族。丰田公司遂将设计专家从日本本土调至美国加利福尼亚——目标市场的心脏部位,以便及时了解顾客的品位和喜好,并使效率最大化,而将不可替代性较弱的制造部门留在日本。丰田斥资5亿美兀并集中生产力量,打造出凌志(Lexus)LS400这一丰田公司新款豪华车的旗舰。该车集线条明快的造型、优越的性能和迄今为止最先进的自动生产工艺于一身,既在品质、可靠性和性能上超越美国豪华车,也堪与欧洲轿车比肩,又在价格上比欧洲的美洲豹(Jaguar)、梅塞德斯(Mercedes)和宝马(BMW)等汽车明显具有优势。凌志轿车面市第一年就打开了市场,跻身于豪华车家族中的至尊之列。
? ??进攻性战略实施要点8.兵贵神速
? ? 在这个知识更新越来越快,产品生命周期越来越短、行业洗牌的频率越来越高、仿制越来越容易的时代,速度是至关重要的。但恰当的衡量标准并不是绝对速度,而是相对速度,只要“跑得比竞争对手快”就够了。是不是比对手更早地捕捉到机会?做决策是不是比对手更快?理想的情况是,在多阶段对峙中,对方一步跟不上,结果步步跟不上,“直至最终被拖垮”;在多领域对峙中,己方在多产品线上快速游移腾挪,让对手晕头转向,弄不清将在哪里遭到攻击。做到这一点并不难,无须主动地去削弱对方的能力,只要能在自己和对手之间打时间差就可以了。
? ??进攻性战略实施要点9.固本培元
? ??在打算发动进攻性战略行动之前,公司内部需要确认自身的实力。公司所采取的进攻性行动应该同公司最强大的竞争资产、公司的核心能力以及资源优势紧密联系起来,否则,成功的希望就很渺茫。公司要注重修炼内功,增添进攻的炮弹和筹码,培育资本和核心能力。这些资本和能力可以是一项新一代的技术、一项新开发出来的具有革新意义的产品,也可以是一种新推出的某些具有吸引力的服务特色、产品生产或者分销中获得的某种竞争优势,以及某种差别化的优势。如果挑战者的资源和竞争强势相对于竞争对手来说是一种竞争优势,那么,这种优势就是越强越好。
三、四种类型公司是进攻性战略的进攻目标
? ? 选择拟挑战的对象(或进攻的目标)至关重要。下面4种类型的公司可以作为很好的进攻目标:?
? ? 四种类型公司是进攻性战略的进攻目标1.市场领导者
? ? 四种类型公司是进攻性战略的进攻目标攻击市场领导者,以期以高的风险获得更高的回报。挑战市场领导者未必会成为成为新的行业领导者,但只要从现有领导者手中擭取一些市场份额而成为强大的行业亚军,也算成功。这里市场领导者的含义为:从行业地位、资本实力、规模和市场份额的角度来看目标公司是市场领导者,但从提供产品或服务的角度看却有其相当脆弱和欠缺的方面。市场领导者脆弱的表征有:消费者不满意,售前、售中和售后服务虽好但产品质量不如其他一些竞争厂商,竞争战略缺乏低成本领导地位或者差别化为基础的强势,行业领导者钟情于自己曾经首创的老化技术,过时的工厂设备,过分迷恋向其他行业的多元化经营,盈利水平一般或下降。若向这种市场领导者采取进攻性策略就可以有所收获。
? ??向市场领导者采取进攻性战略的策略有:
? ??(1)“我们的比它们的强”的策略。以很好的价格为购买者提供卓越的质量,竭尽全力提供卓越的顾客服务,设计独特的产品属性,在新产品推出方面成为领导者,设计不同寻常的创造性广告。
? ??(2)聚焦一点策略。挑战者往往将它们的竞争行动集中在一个市场领导者忽略或不足以激起市场领导者兴趣或市场领导者不能很好服务的顾客群或最终应用的细分市场上:某个产品、某项特定的终端使用,需求特殊的购买者。其目的在于:通过产品的独特性、特殊目的产品方面所拥有的专业技能或者专业化的顾客服务而建立竞争优势。
? ??挑战市场领导者需克服心理障碍,敢于向强者叫板。其实强者都有其脆弱的一面,优势与劣势往往就一步之遥,并在一定条件下相互转化。通过改变游戏规则,比如实行网上经营或虚拟经营,原来投资大人员多亘拥有相当完备的营业网点,本是某些强势企业在当时竞争的一大优势,如今却成为包袱和劣势!
? ? 四种类型公司是进攻性战略的进攻目标2.二流企业
? ??二流公司的市场份额比行业领导者的市场份额要小一些,一些二流公司是未来的市场挑战者。如果挑战者的资源强势和竞争能力正好适合挖掘和利用这些二流公司的弱点的话,那么,这些二流公司就是特别有引力的目标。挑战者可以通过实施进攻性的战略来攫取市场份额以及建立更加强大的市场地位。
? ? 四种类型公司是进攻性战略的进攻目标3.区域性中小型公司
? ??因为一般来说这些公司技能和资源有限,广告及品牌认知度很弱,其客户服务低于平均水平的竞争对手,但因为是当地公司,拥有优越的关系资源和渠道资源,甚至拥有可能被顾客高度重视的专有技能。营销技巧强大和品牌被广泛认知的挑战公司就可以从这些中小型公司那里赢得客户,特别是那些快速成长、要求越来越复杂、而且可能正好希望转向提供全方位服务的供应商的那些客户,以夺取其市场份额。
? ? 四种类型公司是进攻性战略的进攻目标4.经营不善而发生危机的公司
? ??经营困难面临出局的公司,其产品质量、特色或者产品性能往往滞后,竞争力量很弱,市场份额很低。挑战这样的公司,使其财务状况和竞争地位进一步恶化,加速将其淘汰出局的进程,以夺取它们的市场。
四、七种进攻性战略的进攻类型
? ? 进攻的主要类型可分为以下7种:
(1)正面进攻:攻击对手的强项,和对手正面抗衡。
(2)侧翼进攻:瞄准竞争对手最薄弱的环节,采取竞争行动。
(3)围堵进攻:全方位出击,迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。
(4)迂回进攻:避开对手的现有阵地而迂回进攻。
(5)游击进攻:向对方不同地区发动小规模、间断性的攻击,骚扰对方,使之疲于奔命,最终巩固永久性据点。
(6)渗透行动:积小胜为大胜。
(7)取势行动:简单地靠独一性资源压倒领先者。
? ? 七种进攻性战略的进攻类型1.正面进攻
? ? 当一家公司拥有卓越的组织资源和能力,正面攻击竞争对手的强势很可能就会取得成功。其典型手段是以更低的价格提供同等的产品或服务。如果被攻击的竞争对手有着很强的理由不采取削价的手段,同时采取竞争性行动的挑战者说服了购买者相信它的产品品质和竞争对手一样,在这种情况下,就能够获得市场份额方面的利益。不过,要做到产品销量上获得的增长,足可以抵消降价和单金产品利润率下降所产生的影响。只有在这种情况下才会增加总利润。采取价格进攻性挑战行动的一个更为强大和持久的基础是:首先获得某种成本优势,然后用降价的策略来攻击竞争对手,有成本支持的降价行为是强有力的。如果没有成本优势作为支持,采取进攻性行动的挑战者则需要足够的财务资源,能够在这种价格消耗战中将竞争对手拖垮。
? ? 采用正面进攻的一个典型案例是日本存储芯片制造商对英特尔的攻击。随着IBM决定使用英特尔的芯片,英特尔的微处理器的销售持续增长,直到在20世纪80年代中期,存储芯片依然是英特尔的主要业务,占年收入的70%。日本存储芯片制造商为了控制全球市场,从1985年开始,凭借其成本优势发动了一场积极的降价行动。他们的战略是价格比美国生产商低10%,一旦英特尔和其他美国存储芯片制造商也“胆敢”降价,则日本生产商再降价10%。结果怎么样呢?日本人逼迫美国人就范。英特尔不得不放弃存储芯片业务而转向微处理器业务。?
? ? 攻击一个竞争对手的强势还有其他的战略选择,包括:快速进入下一代技术,从而使竞争对手的产品和工艺过时;增加那些能够吸引竞争对手的顾客的新特色;推出比较广告;在竞争对手的核心地区新建大型的生产工厂;扩大产品线,做到对竞争对手的每一种模型都有一种对应的产品型号;开发竞争对手没有的客户服务能力。
? ? 一般来说,在竞争对手的实力很强大的竞争因素上挑战是异常艰苦的,取得成功也需要一些时日,成功通常依赖于下面一些因素:开发出某种成本优势,开发出某种服务优势,开发出有着诱人的差别化特色的产品,或者开发出独特的竞争能力,如快捷的设计一市场时间,更好的技术诀窍,迅速对变化的顾客需求做出反应的灵敏性。
? ? 七种进攻性战略的进攻类型2.侧翼进攻
? ? 在这种进攻策略之下,公司往往瞄准竞争对手的弱势,采取竞争行动,最终占领市场。相对于挑战竞争对手的强势来说,利用对手的弱势更有取得成功的希望,特别是当对方弱势成为致命伤,或竞争对手没有充分的防范,有“出其不意、攻其不备”的机会时。有多种途径可供选择:在那些竞争对手市场份额很弱或者竞争力量不多的地理区域,集中自己的竞争力量;特别关注竞争对手所忽视的或者竞争对手不能很好服务的购买者群体;将那些对产品性能很敏感的客户游说过来,转向自己的品牌;对那些其客户服务水平低于平均水平的竞争对手,向他们的客户展开特别的销售攻势,一个以服务为导向的挑战公司赢得竞争对手的理性客户来说相对容易一些;挑战公司常常可以从那些相比较之下不出名的竞争对手那里赢得客户;推出新的改进型产品,以充分挖掘和利用竞争对手产品线中的缺口,当新的产品改型能够满足被忽视的购买者的需求时,这种行动往往能够取得很好的效果;通过填补空缺的行动,进入新的细分市场。
? ? 七种进攻性战略的进攻类型3.围堵进攻
? ? 针对竞争对手的每一个竞争策略,采取大型的全方位的针锋相对的进攻性行动,同时涉及降价,加强广告力度,推出新产品,免费使用样品,发行彩票,店内促销,折扣等多种方式,这种组合拳式的进攻性行动往往跨越很宽的领域。挑战公司的广告和促销行动风靡市场,无时无处不在,对竞争对手形成四面楚歌的格局,如此全面出击可以使对手失去平衡,措手不及。围堵进攻战略是一种从精神上和肉体上瓦解对方的谋略,最终目的不是消灭对方,而是使竞争对手在各个方向上分散其注意力,穷于应付,不能以一个有效协同的整体进行作战,从而对其实施最沉重的打击。如果挑战公司不仅能够推出特别有吸引力的产品或服务,而且有着很好的品牌声誉来保证广泛的分销和零售,那么,围堵行动的胜算就更大,甚至可以吸引很大一部分竞争对手的购买者转向,对自己的品牌产生忠诚。?
? ? 七种进攻性战略的进攻类型4.迂回进攻
? ? 迂回进攻所追求的是避免面对面的挑战,尽量避免诸如挑衅性的削价、张扬性的广告或者花费昂贵的代价在差别化上压倒竞争对手这样的行为,其中心思想是与竞争对手进行周旋,抓住那些没有被占领者或竞争不够激烈的市场领域,改变竞争规则,并使其对行动的发出者有利。其可利用的手段有:在直接竞争对手介人不深人或者没有介人的地域市场,采取措施建立强大的市场地位;使推出的产品有着不同的属性和性能,能够很好的满足特定购买者的需要,从而创造出一个新的细分市场;加快步伐快速进人下一代的技术和产品;利用自己的财务优势,将市场上生产该成品所必须的原材料或关键零部件据为己有。
? ? 七种进攻性战略的进攻类型5.游击行动
? ? 游击性进攻行动所秉承的原则是“打一枪换一个地方”,有选择性的擭取销售和市场份额,不管是在什么地方也不管是在什么时候,只要能够出其不意地攻击竞争对手,或者抓住机会“骗取”竞争对手的顾客。发动游击性进攻的方式有:对竞争对手进行小型、分散、随机的攻击;采取一些临时但集中的促销活动,抓住那些如果不采取促销活动就会选择竞争对手的产品的顾客;随机性降价,以获取大宗定货或者挖走竞争对手的关键客户;追求那些对竞争对手品牌忠诚度最弱的顾客;追寻那些对主要竞争对手很不重要的顾客;对竞争对手鞭长莫及且资源分布很稀薄的地区集中资源和精力,满足客户的需求;如果竞争对手采取了一些不符合商业伦理和道德规范乃至不合法的竞争策略并从中获利,那么,就可以依据反托拉斯法、专利法和反不公平竞争法等法律法规条款起诉对方。
? ? 七种进攻性战略的进攻类型6.渗透行动
? ? 渗透行动是挑战者在领先者无所察觉或不重视的情况下进人领先者领地,然后逐步渗透、蚕食,不断扩大和巩固挑战者的势力范围,集小胜为大胜,待到领先者意识到事态的严重性时,对挑战者有利的局面已经形成。渗透战略是一种使领先者很难实施报复而又不损害挑战者的战略。它把领先者的报复推迟到挑战者已经在产业中获得安全据点时为止。渗透战略本质上是一种序贯战略.?挑战者最初利用集中一点战略进攻领先者,然后,随着时间的推移,通过渗透扩大自己的范围与领先者全面竞争。在诸如电视机、摩托车等行业中,日本生产者就采用了这种战略。在每种情况下,他们都从产品等级的低端开始并逐步扩大他们的产品系列。耐克公司在跑鞋上也用这种方法对付阿迪达斯,开始专门为剩余市场服务,然后利用在这部分市场上取得的声誉扩大自己的产品系列。渗透行动的策划以局部市场之间存在相互联系为前提,它使得占据了一个局部市场的公司能在其他局部市场上获得竞争优势。?
? ? 七种进攻性战略的进攻类型7.取势行动
? ? 取势行动是一种不拘泥“实地”,而更在乎“占好点”取“外势”的一种战略,是通过首先采取某些圈地、占跑道的行动,获得战略性、独一性、排他性的资源以及得天独厚的地理区位或独特的竞争优势。挑战者不可能在任何方面比领先者做得不同或更好,但却简单地靠独一性资源(不管是谁首先采取了行动就可以获得竞争对手很难获得的资产)压倒了领先者,使竞争对手完全不能跟进或者难以复制。其具体的举措包括:确保抓住最好的地理定位:在繁忙的交通线上、在新的交叉处、在新的购物中心、人气很旺的商业圈、在风景名胜点、挨着便宜的交通运输线或者原材料供应地等地方得到有利的营业场所;同最好的或者最大的原材料供应商签定长期合同;进行后向一体化整合,获取有名望的客户的生意;在消费者的头脑中建立一个特定的心理形象,这种形象很独特,难以复制,同时能够创造强烈的吸引力;获得某种排他性的特许经营权等。
五、防御型战略的狭义和广义之分。
? ? 在一个竞争性的市场上,所有的公司都会受到来自其他公司和环境的挑战。市场上的进攻性者既可能来自那些寻求改善现有地位的同行竞争公司,也可能来自行业的新进入者或潜在进入者。在经济全球化、竞争一体化的时代,每个企业都是庞大经济网络中的一个节点,都是局中人,很难做到独善其身,你不进攻别人,也不能保证不被别人攻击,即使你进攻别人(许多人笃信:进攻是最好的防守),也别忘了一句古话:螳螂捕蝉,黄雀在后。防御型战略的目的是降低被攻击的风险,减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响。防御型战略通常不会创造、提高公司的竞争优势,但它可以扞卫竞争优势,加强公司的竞争地位,确保公司最有价值的资源和能力不被轻易模仿。
? ? 防御战略有广义和狭义之分。
? ? 狭义的防御战略是针对可能的、有形的、具体明确的挑战者的策略所做出的应对反应,包括:
? ? (1)未雨绸缪,防患于未然,尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径。如深化公司在关键领域内的核心能力,从而战胜那些模仿公司技巧和资源的竞争对手;扩大公司的产品线,堵住挑战者可能进人的市场点和市场缺口;同特约经销商和分销商签订排他性合同,使竞争对手不能使用这些渠道;将决策权下放,让一线员工审时度势地自主灵活决策,根据变化的市场环境调整策略,进行资源再分配,提高公司对环境、市场的响应速度和敏捷性,从而在适应新的发展态势方面强过竞争对手;在现实需求之前购买自然资源,使它不易为竞争对手所得。
? ? (2)兵来将挡,水来土掩。正面抗衡,还挑战者以颜色。如以更大幅度的降价来应对采用降价策略的挑战者;把原本稍后推出的新产品提前投放,以应对以差别化为特色的挑战者的挑战。偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击,从而树立公司坚强防卫者的形象。
? ? (3)展示威慑力,公开宣告公司作为市场强者的计划和举措,公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。目的是要让挑战者感受到,进攻是要付出高昂代价的,且必将遭到强烈的报复,以打消挑战者放弃进攻的念头,或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性相对小的行动。
? ? (4)冷处理,无为而为,无为而治。比如,对挑战者捕风捉影的造谣中伤和无谓的新闻炒作,只要没到必须应对的份,就可不予理睬,一如既往地专注于自己的事情。
? ? 广义的防御战略是指对整个经济景气度、市场环境、竞争态势和公司时局进行判研后做出的应对反应,包括紧缩、业务重组、资产重组、剥离、清算、合资合作等。人力资源学习网随后将逐步予以介绍。
? ? 以上,人力资源学习网介绍了四个进攻性战略好处优势、九个进攻性战略实施要点、四种类型公司是进攻性战略的进攻目标、七种进攻性战略的进攻类型、防御型战略的狭义和广义之分。希望大家对进攻性战略和防御型战略有更深入的了解和认识。

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