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混合式多元化战略的优缺点优势及成功因素和风险

2018-7-25 12:29| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 68| 评论: 0|原作者: 混合式多元化战略|来自: 人力资源学习网

摘要: 混合式多元化战略的优缺点优势及成功因素和风险 混合式多元化战略带来的优势有哪些?混合式多元化战略的优缺点是什么?混合式多元化战略的成功因素是什么?混合式多元化战略的风险有哪些? 混合式多元经营(conglom ...
混合式多元化战略的优缺点优势及成功因素和风险

? ??混合式多元化战略带来的优势有哪些?混合式多元化战略的优缺点是什么?混合式多元化战略的成功因素是什么?混合式多元化战略的风险有哪些?
? ? 混合式多元经营(conglomerate diversification),亦称不相关多元化或联合大公司式的多元化,是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。集中化多元经营和混合式多元经营的主要区别就在于前者是基于市场、产品和技术等方面的共性,而后者则更出于盈利方面的考虑;不相关多元化战略涉及多元进入任何行业或业务,只要该行业或业务有确定的和有足够吸引力的财务收益,寻求战略匹配关系则是第二位的。
二、混合式多元化战略的适用条件
? ? 以下6种情况,特别适合于采取混合式多元经营战略:
(1)企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降。
(2)企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才。
(3)企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业。
(4)收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合。
(5)企业现有产品的市场已经饱和。
(6)历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到垄断控制。
三、混合式多元化战略的成功因素
? ? 尽管相关多元化会带来战略匹配利益,很多公司却选择了不相关的多元化战略。起主要动因是:加速企业成长,充分利用现有资源和优势,加强核心竞争力,调整产业结构。这四点不但是混合式多元化经营的根本原因,也是混合式多元化经营的战略目标。这四大多元化经营战略目标并不是完全独立和相互排斥的,它们殊途同归,最终都将实现企业和股东价值最大化。在不相关的多元化中,不需要寻求与公司其他业务有战略匹配关系的经营领域。混合式多元化可以进入有着丰厚利润机会的任何行业。如果说相关多元化是一种战略驱动方式,那么不相关多元化对于创造股东价值则基本是一种财务驱动方式,它通过灵活地调度公司的财务资源和管理技能,把握财务上具有吸引力的经营机会,是一种创建股东价值的财务方法。
? ? 培育企业新的增长点也是混合式多元化经营的一大动因。任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候,企业就必须思考两条道路:一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新,使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上;另一条道路是将企业引导到别的新兴行业,用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候,将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。不相关多元化有时也是一项合乎要求的公司战略,当一个公司需要多元化以远离一种被危及的或没有吸引力的行业,并且没有可以转移到邻近行业的明显的能力时,这一战略当然值得考虑。另外,一般公司的所有者对于投资几项不相关业务比投资于几项相关业务有着更强的偏好,这也成为混合式多元化经营的一种缘由。

四、混合式多元化战略带来的优势
? ? 混合式多元化战略带来的竞争优势主要有:
? ? 混合式多元化战略带来的优势(1)在一系列不同的行业中,经营风险得到分散。与相关多元化相比,这是更好的分散财务风险的方法,因为公司的投资可以分开在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群的业务之中。
? ? 混合式多元化战略带来的优势(2)通过投资于任何有着最佳利润前景的行业,将来自低增长和低利润前景业务的现金流量转向并购或扩大具有髙增长和高利润潜力的业务,可以使公司的财力资源发挥最大作用。
? ? 混合式多元化战略带来的优势(3)公司获利能力可以更加稳定。因为一个行业的艰难阶段可以被其他行业的昌盛阶段部分抵消,除非整个市场经济景气度都很低。理想的情况是,公司某些业务的周期性下降可以与多元化进入的其他业务的周期性上浮取得平衡。
? ? 混合式多元化战略带来的优势(4)当公司的经理们能洞察到价值被低估但具有利润上升潜力的廉价目标公司并实施并购时,股东财富就能增加。
五、混合式多元化战略的弊端缺点
? ? 第一,难以很好地管理多种不同业务。不相关多元化经营的致命弱点是它强烈要求公司的管理人员要充分考虑到,在不同行业中有完全不同的经营特点和竞争环境,并有能力做出合理的决策。一个公司所涉足的经营项目越多,多元化程度越髙,公司的总经理们越是难以对每个子公司进行监察和尽早地发现问题,也越难以形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能,判断由各业务层次的经理们提出的计划和其战略行动的质量也更加困难。
? ? 第二,无法获得战略匹配带来的协同竞争优势。不相关多元化战略对于单个业务单元的竞争力量没有什么帮助,每项经营都是在靠自己努力建立某种竞争优势。由于没有战略匹配关系带来的协同优势,不相关的多种经营组合的合并业绩并不比各业务独立经营所获业绩的总和多。相比之下,相关多元化对于营建股东价值代表了一种战略方法,因为它是基于探求不同业务价值链间的联系以降低成本,转移技能和专门技术以及获得其他战略匹配利益,其目标是将公司的各种业务间的战略匹配关系转变为各业务子公司靠自己无法获得的额外竞争优势。.
六、混合式多元化战略的风险有哪些
? ? 多元化战略面临7个方面的风险。
? ? 混合式多元化战略的风险(1)来自原有经营产业的风险。
? ? 企业资源总是有限的,多元化战略往往意味着原有经营的产业受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的,管理层注意力的分散也是一个方面,它所带来的后果往往是严重的。然而,原有产业却是多元化战略的基础,新产业在初期需要原产业的支持,若原产业受到迅速的削弱,公司的多元化战略将面临危机。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一,就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大,新进入的领域并非其优势所在,原先的业务根基本身就不扎实,又急于铺摊子,使得原先业务根基更不扎实,甚至丧失根基。
? ? 混合式多元化战略的风险(2)市场整体风险。
? ??有人提出,多元化经营相关性强不利于分散经营风险,因为同类行业或产品往往一荣俱荣,一损俱损。这话有一定道理,但要辨证地分析。商界有一条很重要的法则,就是“不熟不做”。支持多元化战略的一个流行的说法是,“鸡蛋不要放在同一篮子里”——正所谓“东方不亮西方亮”。然而,市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说,“鸡蛋”仍放在一个只不过稍微大一些的篮子里,或者说,鸡蛋倒是放在不同的篮子里了,但这些篮子却都放在一个更大的篮子里。虽然理论上,不相关多元化提供了在经营周期过程中,销售和利润会更加稳定的潜力,但实际中没有几种富有吸引力的业务经营有着相反的上下波动周期,绝大多数的经营都相似地受到经济的繁荣时期和困难时期的影响,没有足够说服力的证据表明,高度多元化经营公司的合并利润,在萧条时期或经济困难阶段比多元化程度较低的公司的利润更加稳定或更少受到衰退的影响。在宏观力量的冲击之下,企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。对于今天的企业而言,外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束,部分行业生产相对过剩。在此情况下,绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营的状态。企业如果无视环境的变化,一味为了多元化而多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。
? ? 混合式多元化战略的风险(3)行业进入风险。
? ??行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源,去学习这个行业并培养自己的员工队伍,塑造企业品牌。另一方面,行业的竞争态势是不断变化的,竞争者的策略也是一个变数,企业必须相应地不断调整自己的经营策略。所以,进入某一行业是一个长期、动态的过程,很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。百事可乐的教训是一个很好的例子。20世纪70年代百事可乐认为,饮料市场相当成熟,很难再从对手可口可乐那里抢占市场,于是从1977年开始,百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基3家快餐店,企图通过快餐店的营销网络,争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争,逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中,百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀,使百事可乐原来的核心业务一一可乐生产的比重下降到总业务量的35%,营业收入的1/3,其后果是,公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点,是20年来差距最大的一次,同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。
? ? 混合式多元化战略的风险(4)行业退出风险。
? ??企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而,如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退,那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通讯业务而发起了“铱星”计划,当最后“铱星”负债数10亿元而陨落时,摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。可以想见,当初摩托罗拉若没有考虑好退出问题并事先做好应对安排,后果将是灾难性的。
? ? 混合式多元化战略的风险(5)内部经营整合风险。
? ??新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式,因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体,必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突,使这种管理机制上的融合更为困难,使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。正如一个多元化经营公司的CEO所表述的:“我们必须确信对我们的核心业务管理有方,能带来稳定的长期的盈利,我们不能只是往后一坐仅仅查看数字。我们要知道在利益中心存在的真正问题,否则,我们无法在重大决策上对经理们进行考察。”
? ? 混合式多元化战略的风险(6)财务风险。
? ??企业若有一两个大的战略错误,比如错误判断行业的吸引力,或在新并购业务的经营中遇到意外问题,或对于将一家困难的子公司转危为安过于乐观等,就能使公司盈利下降并降低母公司的股票价格。
? ? 混合式多元化战略的风险(7)文化冲突。
? ??有时,从战略角度看好像合理的多元化行动却被证明缺少文化匹配。几家制药公司就有这方面的经历。当它们多元化进入化妆品和香水经营中时,发现与开发神奇的药物治愈疾病这一崇髙任务相比,它们的员工对于这类产品“轻浮”的本质缺少尊重。制药公司的医学研究和香水的化学合成技术之间缺少共同的价值观和文化和谐,化妆品经营的风尚营销导向也与制药公司的营销模式格格、不入,因此无法获得像进入有着技术分享潜力、产品开发融合关系和销售渠道部分重叠的业务时所能得到的结果。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。
? ??以上介绍了混合式多元化战略带来的优势、混合式多元化战略的优缺点、混合式多元化战略的成功因素、混合式多元化战略的风险。希望对大家学习混合式多元化战略有所帮助。

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